前言:   如何將“渠道內知名品牌”發展成“消費者知名品牌”，如何將“多而不強的品牌”發展成“汽車音響知名品牌”，如何將“多品牌”發展到“精品牌”，這些都是擺在我國汽車音響企業面前迫切需要解決的問題。

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汽車音響的品牌營銷策略 　　【音響網資訊】
近幾年，隨著各種優惠政策的出臺，中國整車市場得以飛速發展。顯然，汽車銷售火爆，給汽車音響行業帶來了巨大的發展空間，從2004年起，汽車音響以40%左右的年增長速度發展。

2002年以前，中國汽車音響市場雖然一片繁榮景象，但汽車音響市場和整車市場一樣，中高端市場份額絕大部分都被國外品牌所占，國內企業只是充當汽車音響的代理和組裝角色，中國汽車音響市場這塊蛋糕被“八國聯軍”搶食，先鋒、松下、索尼、阿爾派、歌樂、jvc、建伍、飛利浦等國外品牌先后進入中國，并在國內設立工廠生產汽車音響，其整體占有率約為國內市場的90%。國外品牌的優勢則是主機做工精細，勇于革新、設計新穎、品質穩定，在市場上占有絕對優勢。國產品牌成為做工粗糙和質量差的代名詞，國內企業基本是低價、賒銷的方式銷售產品，占據10%左右的市場。

但是，隨著國內企業的發展，2002年后汽車音響市場風云漸變，以華陽為代表的國內企業通過技術和營銷創新等手段努力打造自身品牌，開始向中高端市場邁進，特別是華陽集團投放市場的CD101、CMV100等產品，質量和做工與國際品牌不相上下，成為國產品牌的一面旗幟。2004年8月，華陽通過在全國范圍開展“車載DVD普及風暴”活動，以其超低的價格導致汽車影音產品市場激烈震蕩，標志著平民消費市場來臨，消費者可以以車載VCD的價格獲取車載DVD，進一步加快了中國企業影音市場的進程。在華陽的帶領下，國內企業開始逐步被渠道商和消費者接受。借此機會，從2006年開始，用專用機作為競爭利器，以導航作為最大賣點，國內音響企業開始向國際品牌發起強有力的挑戰。歷經3年抗戰，國內音響企業擊退索尼、健伍、先鋒、阿爾派、JVC、松下、西門子、歌樂等“八國聯軍”。從2009年起，除飛利浦借華陽集團之力“王者歸來”外，國內后裝市場基本成為國產機的天下。令人振奮的是，2010年9月，華陽FORYOU品牌入選亞洲品牌五百強企業，是國內唯一一家入選的汽車零部件企業，成為國內汽車音響企業的標桿，同期入選的還有健伍、先鋒、阿爾派、JVC、松下、索尼等汽車音響品牌，從這個角度看，中國能夠走出國門，有一定影響力的品牌還只有華陽集團的FORYOU品牌。

短短幾年時間，國內音響企業實現了新的跨越，但是發展契機和壓力并存，如何借此良機實現銷量和品牌的升級顯得尤為重要。

渠道多樣化引發多品牌策略

目前，國內汽車音響市場主要分整車配套、4S店、后裝改裝店等3塊。產品從CD、DVD主機到車載導航、車載信息系統等。除整車配套市場可以不考慮品牌外，其他兩個市場對產品的質量、服務、渠道利潤等方面要求差異較大，于是，很多音響企業悄然啟動多品牌策略，以應對不同的銷售渠道。

據統計，汽車音響行業目前有200多家汽車音響品牌，其中絕大部分企業有2個以上品牌：

華陽集團：3個品牌——ADAYO、FORYOU、PASSION

好幫手：3個品牌——CASKA、KOGND、HBS

索凌：索萊特、DHD

凱越：路特仕、圖音、現代、4S店專供

路暢：IBOOK、暢新

……

所謂多品牌戰略是指一個企業發展到一定程度后，利用自己創建起來的一個知名品牌延伸到開發發展出多個知名品牌的戰略計劃，并且多個品牌相互獨立，而又存在一定的關聯，不是毫不相干、相互脫離的。這一點在國內汽車音響企業身上體現得則不明顯。

眾多音響企業實施多品牌策略，除華陽等少數企業是真正在經營品牌外，絕大多數企業只能說是進行多品牌營銷，品牌更主要的是為了區分渠道，占領不同的市場，不同品牌的產品本質上差異并不大。

汽車音響多品牌的原因是市場需求不同，而為滿足不同的細分市場，首要的是根據需求進行品牌定位。品牌定位不同，決定了產品的不同。比如4S店產品，更多強調的是質量和服務，價格不是主要的，因此對應的產品和服務也應該不同。國內一些企業將產品簡單的換一個品牌，直接供給4S店。結果鬧出不少糾紛，一些在4S店買了汽車音響的車主發現產品質量有問題，投訴不斷。甚至遭到新聞媒體對4S店購買的低質量汽車音響進行曝光。究其原因就是品牌定位不清及沒有符合定位的產品。所以汽車音響企業要想實施多品牌，就要從定位做起。

音響企業多品牌策略的利弊

不管怎么說，目前品牌建設對于音響企業的重要性顯得尤為重要，而一個企業的品牌是不是越多越好呢？汽車音響企業的多品牌策略有哪些利弊？

多品牌策略的優勢

由于消費者要求日趨多樣化、差異化，多品牌策略將不同品牌定位于不同的細分市場，有助于滿足不同的消費需求。一個品牌有一個恰當定位，可以贏得某一個消費群，多個品牌有多種特色，可以廣泛占領市場。同時，可以增強企業抗風險能力。多品牌策略可以將企業市場競爭的風險度分攤在不同的品牌上，而每個品牌又都相對獨立，這樣，一旦個別品牌出了問題，也不至于殃及其他品牌及企業整體形象。也可作為攻守兼備的戰略手段，通過多品牌戰略可提高市場占有率，增強企業競爭力，多品牌策略是打擊競爭對手、保護自己的銳利武器。它有兩方面含義：一方面，多品牌樹起企業實力雄厚的形象；另一方面，多品牌策略可以占據不同的細分市場和銷售渠道，滿足不同消費者的需求，實施嚴密而有效的防御，使競爭者難以插足。

企業在實施多品牌過程中，多種品牌之間的銷售和市場是完全分開進行的，但它的研發生產和組織管理是資源共享的，這無疑優化了資源，使企業資源得到充分利用。用不同定位的產品去爭取更大市場，細分汽車音響產業領域的蛋糕，用不同的品牌去占領后裝經銷商、4S店等渠道，使整個市場的占有率得以提高。有的公司由于將不同品牌交給2支隊伍來操作，也鼓勵企業內部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭，激發員工士氣，營造內部競爭的企業文化。從目前的現狀看，不少企業實行多品牌后整體銷量確實增加了，不僅擴大了企業在行業內的影響力，更實現了利益的最大化。

多品牌策略的劣勢

企業實施多品牌策略雖然可以有效搶占市場份額，但是由于品牌眾多難以讓消費者記住。如果多個品牌之間的定位模糊，或者差異性不明顯，就達不到擴充消費群和市場份額的目的，甚至會引起客戶流失，品牌忠誠度下降等負面結果。加之現在市場產品同質化嚴重，多品牌經營將會沖淡企業品牌在消費者心中的印象，不利于品牌建設。同時企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用，既增加了企業廣告宣傳費用，又造成營銷資源分散，所以多品牌策略比較適合較大規模的企業運作，如果是推出全新品牌，就需要更多的營銷成本，品牌形象也要重新確立；由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導致銷售費用的增加；而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識，會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長，不但不能形成合力，還會拖累整個企業競爭力下降。這種現象在一些企業已非常明顯，在一些區域市場同一家企業的2個品牌為爭奪市場甚至大打出手。時至今天，汽車音響渠道內通常還用公司名稱在區別或稱呼產品，可見目前很多企業的品牌甚至連代表產品的符合都做不到。所以，企業實施多品牌策略，對企業團隊營銷能力的要求非常高，每個品牌的定位、產品特性以及定價都要設定周全，保持每個品牌的獨立以及差異性，精準把握目標消費群。

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