與此同時，媒體報道近日萬達內部下發文件，將關閉萬達百貨濟南、唐山、江門、溫州、沈陽以及湖北荊州等多個地區共40多家嚴重虧損的門店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽等地區的個別門店將進行調整，壓縮經營面積，并要求盡快完成此項工作。
  曾經伴隨萬達廣場快速復制擴張的萬達百貨、大歌星KTV竟同時面臨收縮，這背后反應了怎么樣的行業變局，又體現了萬達怎么樣的戰略調整？
  商業地產業態布局調整是大勢所趨
  收縮百貨業態規模、調整業態布局，大勢所趨。百貨業態遭遇電商沖擊、成本上升等挑戰，面臨發展困境，行業利潤水平也在不斷下滑，而萬達百貨則已經面臨虧損的局面。對于購物中心而言，體驗型業態更加符合市場的趨勢。而萬達產品也正在升級，將加重體驗型業態占比，預計到2016年體驗型業態占比將達到60%。

  而傳統量販式KTV正逐漸被更多的娛樂方式取代，行業發展面臨瓶頸，盈利能力也較差，相對于萬達的其他板塊而言，甚至不值一提，其在業態組合中的重要地位也將有下降的趨勢，舍棄KTV自營業務，根據不同萬達廣場定位進行招商顯得更為高效和“劃算”。
  相反的，電影院線行業環境大好，2014年全國電影總票房296.39億元，同比增長36.15%。而萬達院線亦展現了優秀的發展潛力，2015上半年萬達院線收入34.8億元，完成年計劃的57%，同比增幅41%，其中票房收入28.5億元，完成年計劃的59%，同比增幅43.3%。同時，資本市場也給予了萬達院線高度的認可度，萬達院線2015年7月20日的收盤價174.6元相較于發行價21.35元已經上漲7倍有余。
  萬達院線的上座率為行業平均水平的2倍，在大量的人流帶動下，僅爆米花、飲料等周邊商品的銷售就足以輕松超過大歌星KTV的整體收入。發展院線(包括一系列的收購)，舍棄KTV業務，市場行為使然，亦符合商業環境要求。
  戰略調整是萬達不同階段發展的需要

  百貨、KTV、影院是萬達第三代產品的重要組成部分。在萬達全國化復制擴張的初期，商戶很難跟上萬達的節奏，尤其是百貨公司(利潤空間小，開店謹慎)導致了萬達與百貨公司的談判牽涉較多的精力和時間。為了提升復制擴張速度，萬達開始進入了百貨、院線、KTV領域，并與商家租戶聯合組團，開創了“訂單地產”模式。
  最初，百貨、大歌星、影院主要起到購物中心配套的作用，保證了“萬達速度”，主要目的并不是為了擴張發展，盈利也就成了第二位。不過隨著企業的發展、行業環境的變化，萬達對戰略進行了動態調整，三者的戰略定位開始出現差異。
  萬達百貨和大歌星KTV更多是依托萬達廣場進行發展，并沒有向外拓展的戰略意圖。截止2014年底，萬達百貨累計開業99家，大歌星KTV累計開業90家，而萬達廣場已經累計開業109家，實際上萬達百貨和大歌星KTV基本沒有開到萬達廣場之外的購物中心去，都是與萬達廣場捆綁式發展。
  而院線剛好在行業快速發展和消費升級的環境下發展良好，也被賦予了不一樣的戰略意圖，不僅作為萬達廣場的標配，更是踴躍進軍到外部市場，進駐到了萬達廣場之外的購物中心。如今院線已經成為了萬達的戰略性業務，并開展了多次收并購。截止2015年上半年，萬達影城累計開業191家，擁有熒幕1694塊，計劃到2016年開業達到260家。
  從另一角度上講，萬達已經不再需要自己做百貨、KTV來支撐招商了。萬達已經不再八年前的萬達，在規模和能級上都今非昔比，品牌效應和談判能力大大提高，合作商戶庫也較為充實，可選擇性大幅提升，足以保證一定的運作效率，維持一定的周轉速度。并且，針對被詬病許久的萬達廣場“千篇一律”等問題，不排除將有更多的萬達廣場會進行個性化設計和調整。比如運營較為成功，人流量較大的上海五角場萬達廣場，就沒有萬達百貨，而是引入的巴黎春天。
  戰略不僅在于做“加法”，更在于做“減法”
  企業戰略的核心不在于能精準判斷十年甚至更遠的趨勢而堅持不動搖，而在于面臨可見的環境變化時能適時果斷的調整。大部分企業一直在做的是戰略“加法”，不斷擴張，不斷多元化，進入新的領域。萬達也不例外，近年來敏銳地嗅到新興產業的潛力，大力發展的旅業、電商和金融。然而能夠果斷給戰略做“減法”卻是相對不易的。
  對于民營房企來說，市場化程度較高，戰略調整的速度也可以較快，萬達廣場與院線、百貨、KTV、酒店如果能相得益彰則已，如若不能，那就應該按照市場化手段進行調整，該選擇更加優質的外部商戶就選用更優的。而對于不具備戰略意義的業務，該調整就調整，該砍掉就得砍掉。從這個角度上講，萬達百貨和大歌星已經完成歷史使命，到了“功成身退”的時刻。